¡Otro proyecto!

El tono de voz del Director General sube audazmente sus decibelios mientras anuncia el gran objetivo corporativo del ejercicio siguiente y toda la ristra de bondades que esa cifra –convenientemente envuelta en una frase maestra- y su superación traerá aparejada. Finaliza su intervención y comienza la gran respuesta: el eco colectivo.

Los cientos de personas presentes en el salón se van levantando por grupos uniéndose a la percusión organizada. De pronto, uno levanta el brazo y muestra su móvil con la linterna encendida y agita la mano como si fuera un náufrago en medio del mar haciendo señales al carguero salvador.

Una muestra de entusiasmo del equipo ante la propuesta del equipo directivo, que parece ser unánime en todos los colaboradores ante el nuevo y desafiante reto de la organización: “cambio”, “transformación”, “salto adelante”, “abrazo a la incertidumbre creativa”…Paremos la escena, como si del “Reto del Maniquí” tan viral en la redes se tratara.

Acerquémonos a algunos de los personajes.

Subimos al estrado. El máximo directivo de la Organización en cuestión mira mucho más que satisfecho a la multitud –su equipo- que desde los distintos ángulos del Salón aclama, aplaude o ilumina la oscuridad programada del Salón con sus linternas. Su postura congelada muestra a alguien erguido y seguro, de pie en medio del estrado. Sonríe satisfecho.

Si bajamos las escalerillas y nos acercamos a la primera fila encontramos a los miembros del equipo directivo de la organización. Cabe la posibilidad de que no todos estuvieran de acuerdo con ese proyecto, pero les vemos en una actitud general de apoyo hacia su Jefe.

Y ahora, demos una vuelta entre los pasillos que se abren entre las mesas del salón. Todos los participantes están de pie: aplauden, silban, agitan en el aire sus teléfonos móviles en modo linterna, muestran en muchos casos sus bocas abiertas respondiendo a la demanda de compromiso de la Dirección. ¿En cuántos de ellos hierve realmente la energía que provoca el compromiso con esa propuesta corporativa? ¿Estaremos delante de muchos casos de supervivientes que saben cómo mimetizar su actitud para camuflarse con los colores de la Empresa cuando es necesario, manteniendo sus propios objetivos a flote con éxito?

Ni tú lector ni yo, somos ingenuos. Sabemos que hay muchas respuestas con variados matices y que nunca recibiremos una contestación precisa a nuestras preguntas. Pero es vital tenerlas en cuenta, al menos por aproximación.

Parece haber una necesidad genética en las organizaciones de lanzar cíclicamente a sus equipos retos bautizados con pomposos nombres o con desafiantes lemas, unida a una fe robusta en que los comportamientos aparentemente colaborativos de las personas –sobre todo en los momentos de lanzamiento de los mismos- auguran un éxito rotundo de los mismos

Hace unos meses tuve la fortuna de escuchar a Luigi Mazzola. Trabajó en el equipo de Fórmula I de Ferrari entre 1998 y 2009, aunque su experiencia más difundida y rica se desarrolló desde el año 2000, conjugando su papel de Ingeniero Jefe con el de líder de este mítico equipo. Mazzola recordó que los ingenieros de Ferrari eran probablemente los mejores de mundo en su especialidad y que los diversos componentes y funciones mecánicas del vehículo eran superiores a prácticamente la totalidad de los de otras escuderías. Sin embargo, sólo comenzaron a ganar campeonatos del mundo cuando a su elevada – y nunca disminuida- competencia técnica incorporaron la voluntad de encontrar un reto común junto a otros colegas y la emoción de alcanzar algo que les sobrepasaba individualmente.

Fueron pequeñas decisiones individuales y libérrimas de las mismas personas que antes no alcanzaban el éxito, las que produjeron la gran transformación de Ferrari de Gran Competidor a Gran Campeón.

Más de un gran Proyecto Corporativo -o pariente suyo en cualquier grado- tendría mayores probabilidades de triunfar si siguiera mínimamente los principios enunciados desde hace siglos para persuadir eficazmente: una lógica sólida, con hechos probados y datos contrastados (que suele ser el elemento técnico archipresente en toda iniciativa), una credibilidad basada no sólo en el rango jerárquico sino también en el ejemplo y en la autoridad moral y una conexión eficaz con las emociones presentes –tanto positivas como negativas- en el interior de los actores finales de esa Transformación. El papel de Recursos Humanos como experto en el comportamiento humano resulta vital a la hora de considerar y hacer tener en cuenta en los planes de acción qué es lo que mueve a las personas a actuar con compromiso.

Sin este triple material de construcción, cualquier edificio de Gran Proyecto que pretendamos culminar se arriesgará a verse tristemente atascado en su planta baja, limitado por el día a día de todos aquéllos que sólo lo han vivido como una genialidad más de su equipo directivo, débilmente relacionada con su actividad diaria. “Otro Proyecto” que habrá pasado a la historia.

Artículo escrito por Enrique Mª Rodríguez Balsa, Coautor de Relatos Humanos (LID Editorial). Director de Recursos Humanos en Laboratorios Servier.