Las mujeres no consiguen asentarse en los puestos directivos de las empresas

Aunque las mujeres suponen más de la mitad de la población con estudios universitarios, sólo ocupan uno de cada cuatro puestos directivos en las empresas españolas medianas y grandes. Ésta es una de las principales conclusiones para nuestro país del estudio internacional Women in Business 2016 de Grant Thornton, que analiza la situación del liderazgo femenino en el mundo a partir de más de 5.500 entrevistas a directivos y directivas de 36 países (200 en España).

El 26% de puestos ejecutivos ocupados por mujeres coloca a nuestro país ligeramente por encima de la media global y de la UE, situadas ambas en el 24%. Sin embargo, refleja también el estancamiento en el avance del liderazgo femenino con un crecimiento de sólo dos puntos porcentuales respecto a 2012.

“A este paso alcanzar un nivel razonable de paridad nos llevaría aún varias décadas. No hay ninguna razón objetiva para que perder todo ese tiempo cuando existe una proporción de mujeres preparadas para dirigir que es similar a la de hombres. Cada año que pasa sin mejoras significativas en este asunto es un argumento a favor de medidas tan imperfectas como las cuotas obligatorias”, opina Aurora Sanz, socia responsable de Laboral en Grant Thornton.

Contexto europeo e internacional

Italia, con un 29% de los cargos directivos desempeñados por mujeres, y Francia, con un 28%, lideran el ranking de las grandes economías de la UE, por delante de España (26%), del Reino Unido, (21%), y de Alemania, con tan sólo un 15%. De hecho, la presencia de la mujer en la dirección empresarial alemana ha bajado un punto desde que se iniciara el estudio en 2004, mientras que ha subido en el resto de Europa.

El ranking mundial del liderazgo femenino lo encabeza Rusia, donde las mujeres ocupan el 45% de los puestos directivos. Le siguen Filipinas y Lituania, ambas con un 39%. El resto de los primeros puestos está ocupado por una combinación de países del este de Europa (Estonia, Letonia y Polonia) y del sudeste asiático (Tailandia, Indonesia y China). En los últimos puestos se sitúan Japón, con tan sólo un 7% de sus cargos directivos desempeñados por mujeres, Alemania, con el 15%, e India, con el 16%.

“En los extremos de la tabla priman mucho los factores culturales y estructurales como la cultura de igualdad derivada de la herencia comunista en los países del este o la pervivencia de prejuicios tradicionales de género en Japón, de ahí que apenas haya cambios entre los primeros y los últimos puestos del ranking en las sucesivas ediciones del estudio”, comenta Sanz. “Sin embargo, en la zona media sí se han producido variaciones significativas.

Países como Italia y Francia han progresado bastante en los últimos años y es difícil obviar que esos avances han coincidido con la aprobación de cuotas obligatorias para los consejos de sus cotizadas. Aunque el impacto directo de este tipo de cuotas es muy reducido en cuanto a números totales sí que pueden tener un efecto de ejemplo y contagio sobre el liderazgo femenino en el resto del mundo empresarial”, comenta Marta Alarcón, socia de Auditoría de Grant Thornton.

Un problema económico

Un reciente estudio de Grant Thornton mostraba cómo el desempeño económico de aquellas compañías cotizadas con consejos de administración únicamente masculinos en Gran Bretaña (FTSE 350), Estados Unidos (S&P 500) e India (CNX 200) era claramente menor que el de las empresas que contaban con consejeras ejecutivas.

El coste de oportunidad, en términos de rentabilidad económica, para las empresas sin diversidad de género en sus consejos se cifró en 655.000 millones de dólares para los tres mercados. El estudio estimaba también que la introducción de diversidad en los órganos de dirección de las grandes cotizadas de Estados Unidos y Gran Bretaña podría suponer un impulso de alrededor del 3% en el PIB de ambos países y destacaba el enorme impacto potencial que una mayor diversidad podría tener en el resto del tejido empresarial global.

“Existe un consenso general en cuanto a que, más allá de las consideraciones éticas y legales, la escasez de mujeres en la dirección empresarial supone también un problema económico”, explica Aurora Sanz. “Sin embargo y como ocurre con otros problemas complejos y globales, el hecho de que se reconozcan no significa que se esté haciendo todo lo necesario para afrontarlos. Mientras algunas empresas siguen evitando el tema con excusas o maquillajes otras han comprendido que el debate ya no es sobre por qué debería haber más mujeres en la dirección sino sobre cómo conseguir que haya más. Y se están beneficiando de ello.”

Un concepto diferente del liderazgo…

El estudio revela una clara divergencia entre el modelo de liderazgo predominante en las empresas y las cualidades que las mujeres directivas consideran más importantes en un buen líder.

Preguntados sobre cuáles son las principales cualidades de un buen líder, los directivos y directivas españoles difieren notablemente. Las mujeres priorizan aspectos como la confianza en uno mismo (considerada importante por un 50% de las directivas), la capacidad de comunicación (41%) y la habilidad para gestionar situaciones complejas (41%).

Por el contrario los hombres señalan como principal cualidad del buen liderazgo la capacidad de delegar (mencionada por un 57%) mientras que sólo un 30% considera importante la capacidad de comunicación. Resulta también notable la diferencia a la hora de valorar la integridad, que siendo la cuarta cualidad más mencionada por las mujeres (36%), ocupa la séptima posición en el caso de los hombres (19%).

Los resultados en España, como en la mayoría de países incluidos en el estudio, retratan dos modelos de liderazgo que si bien no son totalmente contrapuestos sí presentan claras diferencias”, explica Marta Alarcón, socia de Auditoría de Grant Thornton. “Por un lado tenemos el modelo masculino que es el predominante en las empresas dada la abrumadora mayoría de hombres en los cargos directivos y que parte de una concepción bastante unidireccional y solitaria del liderazgo, de ahí la importancia otorgada a la capacidad de delegar.

El otro modelo, que podríamos llamar femenino, pone el énfasis en la comunicación como forma no sólo de explicar las decisiones ya tomadas sino de dialogar e incorporar diversas visiones en el propio proceso de decisión. En un mundo complejo y en constante cambio como el actual, este modelo colaborativo resulta muy necesario, si no para sustituir al clásico, al menos para complementarlo y actualizarlo.”