Entrevista a Plácido Fajardo, Socio Director en Leaders Trust International

Leaders Trust International asesora a clientes a nivel superior sobre cómo atraer, evaluar, conservar y desarrollar sus equipos de gestión y sus individuos de alto potencial. La experiencia en la comprensión del contexto de las organizaciones de nuestros clientes y sus estrategias de negocio permite comprender y anticipar sus necesidades para una mejor gestión de estructuras de equipo y para ayudarles en su búsqueda de los mejores talentos.

• Leaders Trust tiene una amplia experiencia, desde 1984, ¿cuál es la finalidad?

Nuestra Firma se creó en Francia en 1984 como empresa Consultora dedicada a la identificación, búsqueda y evaluación de directivos. Desde entonces, trabajamos a nivel global para asesorar a las compañías para rodearse del mejor talento directivo posible para afrontar sus retos de negocio, ya sean de crecimiento y expansión, de innovación o de transformación, entre otros.

• ¿Qué aspectos son los que destacan dentro de su funcionamiento para conseguir mejorar el nivel competitivo de sus clientes?

Disponer de las personas adecuadas en los puestos adecuados es una de las ventajas competitivas más importantes para cualquier organización. Pero si esto lo trasladamos al nivel ejecutivo superior, la diferencia puede ser definitiva.

La llegada de un nuevo líder a un equipo hace que exista un “un antes y un después”, pues se trata de una de las decisiones que más impacto tiene. En algunos casos, ayudamos a valorar la conveniencia de adoptar decisiones de sustitución, bastante drásticas. Otras veces, es el cliente quien ya ha tomado la
decisión y nos contrata para buscar a la persona adecuada. Pero no solo intervenimos en los casos en los que se reemplaza al directivo, sino que a menudo ayudamos a cubrir puestos de nueva creación dirigidos a acometer procesos de crecimiento o expansión, internacionalización o diversificación de negocios, por
ejemplo.

Cuando recibimos un mandato de búsqueda de alguno de nuestros clientes, en Leaders Trust -miembro de la alianza global AltoPartners-, identificamos primero el ámbito de compañías o sectores dentro de los cuales llevaremos a cabo nuestra misión. Investigamos a fondo a los potenciales candidatos, en función de sus responsabilidades presentes o pasadas. Contactamos a muchos de ellos y valoramos si la posición que pretendemos cubrir tiene sentido para el desarrollo de su carrera, su motivación y sus expectativas. Luego, entramos en profundidad a valorar su trayectoria y sus capacidades personales, así como a evaluar su potencial, algo que es crucial para la evolución futura del directivo.

Tras esta evaluación, objetiva, independiente y profesional, elegimos a los tres candidatos más adecuados y los presentamos al cliente para su valoración. Se trata por tanto de un proceso de decisión exhaustivo, en el que se han considerado un buen número de alternativas. Como resultado, la elección tendrá el rigor suficiente y habrá reducido de forma importante la posibilidad de error.

• ¿Qué balance hace del año recién concluido? ¿Qué objetivos se plantean para este año y a medio plazo?

El año 2015 ha sido francamente bueno para nuestra Firma. En términos cuantitativos, hemos tenido un incremento superior al 20% en nuestra cifra de ingresos sobre el año anterior. Pero, lo que es más importante, hemos experimentado una elevación notable del nivel de responsabilidad de una buena
parte de las posiciones cuya búsqueda nos ha sido encomendada.

El presente año 2016 ha comenzado con bastante actividad, lo que esperamos se mantenga durante el resto del ejercicio.

• ¿Qué importancia le conceden al talento en los servicios que ofertan a sus clientes?

El talento es una combinación de conocimientos, habilidades y experiencias, que deben ir acompañadas del compromiso y la motivación. La conjunción de estos factores en la medida necesaria, contribuye lograr el alto rendimiento, que es el que trae los buenos resultados.

Por eso le concedemos toda la importancia al talento. Nuestro servicio está basado especialmente en la detección del talento, en su captación y en su desarrollo a través de las oportunidades que proporcionamos a nuestros candidatos para progresar en sus carreras.

• ¿Cree que el talento es una capacidad que se puede mejorar trabajando o es algo innato?

Sin duda el talento puede desarrollarse y mejorar a lo largo de la vida laboral, y de hecho es frecuente que así ocurra. La actividad profesional es una continua fuente de aprendizaje, de hecho, es una de las principales. La clave está en la capacidad que cada persona tiene para aprender de la experiencia y con qué rapidez es capaz de hacerlo. Y en eso sí que puede haber diferencias entre unas personas y otras
debido a algunas facultades innatas.

• ¿Por su experiencia como director de RRHH, ¿podría decirnos cómo ha sido la evolución de la función en los últimos años?

Esta pregunta requeriría una respuesta muy larga. El cambio en los últimos 25 años ha sido enorme. Las multinacionales extrajeras de prestigio, sobre todo anglosajonas, comenzaron a traer a España a comienzos de la década de los 90 los grandes cambios, que han ido asumiendo más tarde las compañías españolas, muchas de ellas también hoy multinacionales. Desde entonces las cosas han cambiado mucho.

Hoy, las áreas de RRHH en las empresas más avanzadas comienzan a adoptar incluso nuevas denominaciones, en las que prevalecen términos como Cultura, Talento, Personas, Organización, Gestión del Cambio, etc., tratando de evitar la palabra “recursos”.

Uno de los factores de cambio principales es la mayor cercanía al negocio como prioridad estratégica. Se ha pasado de poner el foco en las políticas y herramientas, a hacerlo en las necesidades reales del negocio. El rol del HR Business Partner como figura con “alma de RRHH y cuerpo de negocio” es una de las figuras que más evidencian el cambio y que se están consolidando cada vez más.

En cuanto a las áreas funcionales, basadas en la especialización del conocimiento (Cultura y Valores, Formación y Desarrollo, Compensación y Beneficios, Expatriados, Gestión del Rendimiento o Diversidad), tienden a centralizarse geográficamente en centros de conocimiento o especialización, verdaderas comunidades de expertos que definen y crean políticas que luego son implantadas por los citados HR Business Partners, verdaderos generalistas que actúan como puntos de contacto para los gestores de los negocios.

Por último, las funciones de soporte o administrativas se centralizan en centros de servicios compartidos, cuando no se externalizan con proveedores especializados.

• Líder, ¿nace o se hace?

Pues como decía, hay un poco de ambas cosas. Ciertas capacidades personales vienen más condicionadas por la personalidad, el carácter y la educación de los primeros años. Pero la mayoría de las cualidades asociadas al liderazgo son desarrollables y, por tanto, se aprenden.

La inteligencia emocional, por ejemplo, se posee en alguna medida, pero puede mejorarse mediante el aprendizaje. Es uno de los requisitos más importantes para el liderazgo e incluye aspectos internos -autoconocimiento, automotivación, autoestima-, pero también externos – empatía, comunicación, sociabilidad-. Entre otras cosas, el líder debe transmitir valores, como la confianza, justicia, sinceridad
y transparencia, y estas cosas se aprenden, sobre todo, gracias al ejemplo, a la observación y a la imitación.

• ¿Es posible que un directivo de primer nivel no tenga idiomas?

Para tener éxito hoy en día en el mundo empresarial es fundamental hablar y entender otros idiomas. El inglés es la lengua de los negocios a nivel global. Sin él no se llega muy lejos, esa es la verdad. Lo que se valora hoy es la soltura con un tercer idioma, que permita estrechar la relación con quienes lo hablan, como el alemán, el francés, el portugués o el chino. El inglés, como el “valor en el ejército”, se supone en los negocios.

• Si tuviese que decir las 3 características que tiene que tener un buen directivo, ¿cuáles serían?

Es difícil resumir en sólo tres. Además de las tradicionales, hoy en día destacaría tres cosas que agrupan a su vez a otras, y que resumo en las tres “i”: influencia, innovación e internacionalización. Influir en los demás, mantener una perspectiva abierta a la innovación -y por tanto al cambio-, y tener una visión global siendo capaz de establecer relaciones multiculturales eficaces, son tres aspectos que hoy en día se consideran cruciales.