Digitalización y Recursos Humanos: un binomio de moda

Cuando un término se pone de moda y abundan los artículos, posts, conferencias, estudios y hasta másteres que lo desarrollan conviene clasificar o estructurar el contenido, ya no sólo por salubridad cognitiva, sino para poder entender con claridad y atinadamente dónde podemos aportar valor, en este caso desde la función de Gestión de Personas.

Creo que la moda tiene que ver en este caso con la aceleración del proceso de cambio, que nos ha hecho en los últimos tiempos situarnos ya en la cuarta revolución industrial. Sin embargo, ya desde la tercera revolución, nacida en los 70, podríamos hablar propiamente de digitalización, pues en esa década los sistemas de información empiezan a desplegarse de forma muy general en las organizaciones, comenzando los automatismos en los procesos.

Nada es por casualidad ni producto de ideas brillantes aparecidas muy recientemente. Que desde Silicon Valley se hayan creado en los últimos diez años buena parte de las compañías con mayor capitalización bursátil actual y millones de clientes detrás obedece a un ecosistema de innovación que lleva funcionando en la Baja California desde los años 50.

Volviendo a la digitalización con la óptica de Recursos Humanos, una clasificación muy simple vendría a diferenciar: a) lo que desde la función podemos hacer en relación con la digitalización general de la compañía, b) lo que atañe a la digitalización de los procesos de nuestra propia función.

En la primera aproximación el rol de Personas viene a ser un agente de cambio, ya que un negocio que se digitaliza requiere:

• Una nueva cultura (si cambia el modelo de negocio han de cambiar las formas de hacer, comunicar y dirigir).
• Nuevos roles profesionales (nuevas capacidades que no van a estar necesariamente presentes en la plantilla legacy)
• Una nueva forma de entender las relaciones de trabajo (freelances, fenómeno crowd, espacios colaborativos, smart working)

Este rol es esencial, sin llegar a la ingenuidad de pensar que es Recursos Humanos quien digitaliza la compañía y su negocio, o quien lidera el proceso de digitalización. Si ello no surge o se impulsa desde la Dirección General, me atrevo a pronosticar que el resultado será parcial. Ya tenemos mucho que hacer como agente de cambio, flexibilizando los estándares que hasta ahora hemos ido admitiendo como adecuados en todas las prácticas de gestión de personas (desde el reclutamiento hasta la medición del rendimiento).

En la segunda aproximación cabe preguntarse qué podemos hacer en relación a la digitalización de nuestra propia función. Señalaré dos, por no entrar en la evidente de cloudificar nuestros sistemas y datos y mejorar todo lo que tiene que ver con las transacciones de personas. Asumo que de, alguna forma, todos estamos en ello.

La primera oportunidad tiene relación con el employer branding, pues para una nueva cultura y un nuevo tipo de empleado, la propuesta de valor debe adaptarse. El Employee Value Proposition debe ser coherente con la renovada identidad de compañía. La personalización de la propuesta es el mantra, tomado de nuestros colegas de Marketing, que tiene que satisfacer a las cuatro generaciones hoy presentes en las compañías (baby boomers, generación X, generación Y o millenialls y los recién llegados, la generación Z o centenialls).

Por tanto, Digital Employer Branding es la primera tarea que Recursos Humanos debe revisitar en su propia función, entendiendo que la red es la fuente primaria de talento y donde de forma natural las interacciones sociales están ocurriendo. No entender y dominar esto es volver la espalda a la forma de aprender y relacionarse de las dos últimas generaciones laborales.

La segunda oportunidad tiene que ver con poner el valor el bien más preciado de nuestra época: el dato. People Analytics supera los reportes tradicionales, dashboards y scorecards. Recursos Humanos tiene una enorme oportunidad de usar la tecnología para detectar, analizar y poner en valor la información no estructurada tan valiosa presente en la red que los empleados están dejando, tanto los actuales, como los potenciales o los que ya abandonaron la compañía. Y lo mismo para encontrar indicadores de valor (como predictores de rotación, absentismo, rendimiento; o de descripción de capacidades y motivaciones) en todos los sistemas de información de la compañía, en datos algo más estructurados.

Las decisiones sobre personas se han basado tradicionalmente en la calidad de las relaciones personales y en la experiencia que se ha tenido sobre lo que ha funcionado bien y mal, por ejemplo en detección de empleados con potencial, en decisiones de promoción o en selección de los líderes. Podemos pasar a una época donde complementemos la intuición con ciencia. Tenemos al alcance de la mano herramientas que nos permitirán predecir comportamientos y en consecuencia, podremos actuar preventivamente y no reactivamente.

Hasta ahora los datos de Recursos Humanos eran como los del balance de la compañía: pertenecían al pasado, a lo ya realizado. Con People Analytics la función podrá proveer una ventaja competitiva a las direcciones de las compañías al posibilitar la toma de decisiones orientadas a modelar el futuro.

A modo de corolario, la función de Personas está más viva que nunca, ante una extraordinaria oportunidad de consolidar su enfoque estratégico, apoyándose en la tecnología para adaptar y rediseñar las organizaciones y su capital humano, en una era digital que no tiene vuelta atrás.

Jerónimo Corral, Directivo de Recursos Humanos y Asociado de Asociación Centro de Dirección de RRHH